طراحی و توسعه محصول – قسمت چهاردهم

ساختارهای توسعه محصول

ساختارهای توسعه محصول

شرکت های موفق، علاوه بر اتخاذ یک فرایند توسعه ی مؤثر، باید بتوانند کارکنان و نیروی انسانی توسعه محصول را نیز به خوبی سازمان دهی نمایند. در این یادداشت ها، علاوه بر ارایه ساختارهای توسعه محصول، رهنمودهایی نیز برای انتخاب بهترین گزینه، عنوان خواهد شد.

سازمان هایی که بر اساس برقراری پیوند میان افراد، شکل می گیرد

یک ساختار توسعه محصول، نموداری است که بر اساس آن طراحان و توسعه دهندگان، به یکدیگر و به سایر گروه ها متصل می شوند. ارتباط میان افراد ـ  با یکدیگر و با دیگران  ـ می تواند به سه شکل باشد:

  • مناسبات سلسله مراتبی

چنین مناسباتی که برگرفته از ماهیت کلاسیک «سرپرست و زیردست» است، ارتباطات رسمی هستند که به کرات در نمودار های سازمانی دیده می شوند.

  • چیدمان های مالی

در این نوع از ارتباط، افراد بخشی از یک موجودیت مستقل مالی بوده و بر همین اساس به یکدیگر پیوند می خورند. ارتباط چنین افرادی به عنوان مثال توسط یک طبقه بندی خاص بودجه، و یا یک صورت سود و زیان تعریف می شود.

  • طرح فیزیکی

پیوندها و ارتباطات میان افراد هنگامی ایجاد می شود که در سایت، ساختمان، طبقه و دفتر کار مشابه کار می کنند. این ارتباطات اغلب غیررسمی بوده و برخاسته از مواجهه های اتفاقی در خلال زمان کاری است. هر فردی ممکن است به طرق مختلف به افراد دیگر مرتبط شود. به عنوان مثال، یک مهندس ممکن است با مناسبات سلسله مراتبی (گزارش دهی) به مهندس دیگری در یک ساختمان متفاوت، و بر اساس طرح فیزیکی با یک بازاریاب در دفتر مجاور مرتبط گردد. قوی ترین پیوندهای سازمانی، پیوندهایی هستند که شامل ارزیابی عملکرد، بودجه ها، و سایر انواع تخصیص منابع باشد.

پیوندهای سازمانی ممکن است با وظایف و پروژه ها یا با هر دو، در یک ردیف قرار بگیرند

صرفنظر از پیوندهای سازمانی، کارکنان شرکت را می توان به  دو صورت متفاوت گروه بندی نمود:

  1. بر اساس وظایف آن ها
  2. بر اساس پروژه هایی که روی آن کار می کنند.
  • به لحاظ سازمانی، یک وظیفه عبارت است از یک حوزه ی مسوولیتی که معمولاً در بردارنده ی تحصیلات، آموزش ها و تجارب ویژه است. وظایف کلاسیک در ساختارهای توسعه ی محصول عبارتند از: بازاریابی، طراحی و ساخت. تقسیم بندی های ریزتر نیز می توانند شامل: تحقیقات بازار، راهبرد بازار، تجزیه تحلیل تنش، طراحی صنعتی، مهندسی عوامل انسانی، توسعه فرایند، و مدیریت عملیات باشند.
  • افراد صرف نظر از وظایف خود، تخصص و مهارت های خود را در پروژه ها به کار می گیرند. یک پروژه در فرایند توسعه ی محصول، مجموعه ای از فعالیت ها در فرایند توسعه است که با هدف ساخت یک محصول معین انجام می شود، فعالیت هایی هم چون شناسایی نیازهای مشتری و تولید مفاهیم محصول.

توجه داشته باشید که این دو طبقه بندی باید هم دیگر را پوشش دهند:

افراد با وظایف متفاوت، بر روی یک پروژه مشابه کار می کنند. هم چنین در حالی که بیش تر افراد فقط مرتبط با یک وظیفه هستند، ممکن است در بیش از یک پروژه فعالیت نمایند. دو ساختار سازمانی کلاسیک، برگرفته از چیدمان پیوندهای سازمانی براساس وظایف یا پروژه های آن ها است.

در «سازمان های وظیفه ای»، پیوندهای سازمانی در ابتدا میان افرادی برقرار می شود که وظایف مشابه دارند. در «ساختارهای پروژه ای»، پیوندهای سازمانی در ابتدا میان افرادی ایجاد می شود که بر روی یک پروژه ی مشابه کار می کنند.

به عنوان مثال، یک سازمان وظیفه ی قوی ممکن است شامل گروهی از متخصصان بازاریابی باشد که همه دارای تجارب، مهارت ها و آموزش های مشابه هستند. این افراد کلیه ی گزارش ها را به مدیر مشابه ارایه می دهند، سپس مدیر گزارش های فوق را ارزیابی نموده و برمبنای آن، حقوق افراد را تعیین می نماید. این گروه دارای بودجه ی مخصوص خود است و افراد در بخش های مشابه یک ساختمان مستقر می شوند. این گروه بازاریاب، ممکن است درگیر پروژه های بسیار متفاوتی شوند که در این صورت با اعضای تیم های پروژه ی دیگر، پیوندهای قوی سازمانی نخواهند داشت. اعضای این گروه متعاقباًً براساس وظایف طراحی و ساخت، به صورت مشابه گروه بندی می شوند. یک سازمان پروژه ای قوی، متشکل از گروه هایی از افراد با وظایف متفاوت است که هر گروهی بر توسعه ی یک محصول (یا یک خط تولید) خاص تمرکز دارند. این گروه ها هر یک گزارش خود را به یک مدیر پروژه ی مجرب که ممکن است متعلق به هر یک از حوزه های وظیفه ای باشد، تحویل می دهند. ارزیابی عملکرد توسط مدیر پروژه صورت می گیرد و اعضای تیم تاحد ممکن به گونه ای چیدمان می شوند که همه بتوانند در یک دفتر یا بخشی از ساختمان، کار نمایند. واحدهای جدید اقتصادی یا واحدهای تازه کار، همه نمونه های خوبی از سازمان های پروژه ای هستند: هر فرد صرف نظر از وظیفه ی خود، به واسطه ی یک هدف و پروژه ی واحد به دیگری پیوند می یابد: رشد و ارتقای شرکت جدید و خلق محصولات آن.

در چنین چیدمانی، مدیر کل شرکت یا مدیرعامل به عنوان مدیر پروژه محسوب می شود. هنگامی که برای تکمیل یک پروژه ی توسعه ی مهم باید بر روی مقوله ی خاصی تمرکز ویژه نمود، شرکت ها اقدام به تشکیل یک تیم خاص (tigers) می نمایند که برای آن منابع ویژه ای تخصیص یافته است. یک «سازمان با ساختار ماتریسی»، ترکیبی از سازمان های پروژه ای و سازمان های وظیفه ای است. در یک سازمان ماتریسی، افراد هم براساس پروژه هایی که روی آن کار می کنند و هم براساس وظایفشان به یکدیگر پیوند می یابند. معمولاً هر فردی دارای ۲ ناظر یا مدیر ارشد است: مدیر پروژه، و مدیر وظیفه ای. واقعیت آن است که چه مدیر پروژه و چه مدیر وظیفه ای، باید پیوندهای قوی تری با هم داشته باشند. چراکه به عنوان مثال این دو مدیر نمی توانند اختیارات بودجه ی مستقل داشته باشند، نمی توانند به صورت مستقل حقوق زیردستان را ارزیابی و تعیین نمایند، و دیگر آن که، سازمان های وظیفه ای و پروژه ای را نمی توان به آسانی به صورت فیزیکی در قالب یک گروه جا  داد. در نتیجه، هر دو سازمان وظیفه ای و پروژه ای تمایل به اعمال قدرت و کنترل دارند.

دو نوع از سازمان های ماتریسی عبارتند از: سازمان پروژه ای سنگین (مهم)، و سازمان  پروژه ای سبک (کم اهمیت). یک سازمان پروژه ای سنگین، شامل پیوندهای پروژه ای قوی است. مدیر پروژه ی چنین سازمانی، دارای اختیارات تام بودجه است، شدیداً در ارزیابی عملکرد اعضاء تیم دخیل می باشد، و بیش ترین تصمیمات را در مورد تخصیص منابع مهم، اتخاذ می نماید.

گرچه هر یک از شرکت کنندگان در پروژه، خود متعلق به یک ساختار وظیفه ای هستند؛ اما مدیران وظیفه ای، از نظارت و اختیارات تقریباً اندکی برخوردارند. یک تیم پروژه ی سنگین در صنایع مختلف ممکن است تحت نام های «تیم تولید یکپارچه»، «تیم طراحی ـ ساخت»، یا به صورت ساده «تیم توسعه محصول» نامیده شود. هر یک از این عناوین، بیان کننده ی ماهیت میان وظیفه ای این تیم ها خواهد بود.

یک ساختار پروژه ای سبک، شامل پیوندهای پروژه ای ضعیف تر و پیوندهای وظیفه ای تقریباً قوی تر است. در چنین ساختاری، مدیر پروژه چیزی بیش تر از یک مدیر و هماهنگ کننده است. مدیر یک پروژه سبک، جداول زمانی را به روز می کند، ملاقات ها و جلسه ها را تنظیم کرده و هماهنگی را تسهیل می نماید اما هیچ اختیار و نظارت واقعی بر ساختار پروژه ندارد.

مدیران وظیفه ای، مسوولیت بودجه، استخدام و اخراج، و ارزیابی عملکرد را به عهده دارند. در شکل زیر، ساختارهای پروژه ای و وظیفه ای خالص را به همراه انواع ساختارهای ماتریسی سبک و سنگین مشاهده می کنید.

انواع ساختارهای توسعه محصول. برای سادگی کار، سه وظیفه و یک پروژه به تصویر کشیده شده اند.

ساختارهای توسعه محصول

در این یادداشت ها به «تیم پروژه» به عنوان واحد سازمانی اولیه نگاه می شود. در چنین بستری، تیم عبارت است از مجموعه ای از افراد که صرف نظر از ساختار سازمانی کارکنان توسعه ی محصول، در این پروژه ورود کرده اند. در یک ساختار وظیفه ای، تیم متشکل از افرادی است که بدون هیچ گونه  پیوند سازمانی در گروه های وظیفه ای توزیع می شوند و تنها ارتباط میان آن ها حضور مشترک آن ها در پروژه است.

در ساختارهای دیگر، تیم مشابه یک نهاد رسمی سازمانی یا به عبارتی یک گروه پروژه است که مدیر آن به صورت رسمی منصوب می شود. به همین علت، مفهوم یک تیم در ساختارهای پروژه ای و ماتریسی، به مراتب عمیق تر از مفهوم تیم در ساختارهای وظیفه ای است.

درباره نویسنده

مطالب مرتبط

نظر بدهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *